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做管理怎能没谱
资讯动态| 浏览量:5733| 2021-01-08 |

下文出自曾伟教授根据领导力课程系统整理出来的新书《知行合一要落地》,大家将连续推出。该书是结合管理实践,对阳明心学和曾子《大学》的解悟。

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对待事情,大家要讲一个事情的理,要讲一个事情的谱,要讲一个事情的标准。所以,在事情上大家就要让自己的心止于做事的标准。

为什么企业里面要有标准?因为企业要是没有标准,员工就会按他自己的标准行事。他自己的标准大家又称之为经验。

在企业里面,每个人做事都是有标准的。只不过这些标准都在各自的心里,体现为各自的经验和习惯,以及他们的随意。大家要做的工作是什么呢?就是要把这些标准拿出来,然后优化统一。

其实,所有的制度、规范、流程有一个共通的特征:标准。比如制造型的企业首先要有作业引导书,其次要有工作流程,再有岗位职责。企业标准化的工作做不好,做事的人的内心就无所止。心无所止,心无所依,心就会乱。不仅乱,有时候经常会视而不见。员工不仅不会做事,他甚至经常会找不到事,不认为有事,这就叫视而不见。

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大家管理者要明白,员工看问题和大家经常会有矛盾的原因可能是:大家看到的事情和问题,往往他们是真的没有看到。因为大家内心有标准,在这样的标准下,那些事情和问题才会呈现,而他们没有标准,那些事情和问题根本就没在他的内心成相、呈现,见都没见着,你责怪他们有什么用呢?他们还觉得委曲。所以,先让他们内心呈现出这些事情和问题吧,而这就有赖于标准的建立。

所以,企业里面一定要先把标准建立起来,要先把作业引导书、职能职责、流程、动作控制卡等建立起来。当然,除了一个个动作标准建立以外,更重要的是建立各个动作之间的逻辑关系,这就叫事情的理和谱,理和谱就不是一个简单的动作了,它是做事的规律。

大家看一下欧博生产计划运作的动作流(图45)。实际上,从订单评审动作控制、交期分解动作控制,到主生产计划动作控制、车间生产计划动作控制、备料计划及报欠动作控制,一直到物料的滚动排查、滚动出货计划排查控制、生产异常处理看板动作控制、日清尾计划动作控制、日计划考核动作等,是一个什么过程?是从接单到出货的全过程,只不过大家把从接单到出货的关键控制节点给画出来了,这就是大家十五年对工厂运作所掌握的一个谱,这就是个理。

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图45 ?欧博知行合一系统——计划动作


一个工厂、一个制造型的企业的生产运作,无非就是接单、出货。做销售预测也等于是接单。接单、出货无非就是一个进一个出。企业不能按时出货,问题出在哪里呢?出在从订单进入到出货的整个过程没有受到严格的控制。从接单到出货的过程有哪些点需要控制?这些点通过什么动作来控制?很多企业是没有深刻思考过的,所以很多企业的生产运作就很乱。

大家一开始讲的标准更多的是讲员工的操作、管理人员的动作,但这张图就不仅仅是一个人的标准了,它是整个企业运作的一个结构、框架、体系或者谱,是生产计划运作的一个理,它就相当于乐队的乐谱、下棋的棋谱,这个东西工厂必须要有。

前面大家讲了止,讲了企业建立标准,这些标准是让谁止的呢?员工作业引导书这个标准是让工人来止的。有了这个作业引导书,他就知道按照这个做,否则你给他一个工件,他也不知道怎么做,或者就按自己的经验做。

一般做得好的工厂,员工的作业引导书除了文字描述以外,还必须配有图片。图片会很直观地告诉他该怎么做。除了图片以外,有的企业甚至还要拍视频。至少训练新员工的时候,一定要这样。文字的描述除了语言以外,还要有量化的数据。

很多的员工操作作业引导要有量化的数据,大家在很多企业搞动作控制卡就是这样。比如在门窗企业,大家在员工的作业引导书就明确注明:搬门的时候只能搬1扇。有的人说搬2扇不行吗?搬2扇门小心点可以,但是很多人搬2扇门就不小心,一不小心门就会刮花。所以,大家在员工的作业引导书里面要严格限制搬门的数量,规定他一次只能搬一扇。

你不能在作业引导书里写:搬门的时候要小心。“搬的时候小心一点”这个描述没用。为什么?因为这不能让他止,他不知道什么才算小心。

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所以,作业引导书一定要描述得很细,要有文字、图片,还要有量化的数据,甚至还要有视频。

很多企业既有流程,又有岗位的职能职责描述,但大家还是强调要做动作控制卡。这是为什么呢?很简单,企业的流程文件往往太大,但对关键管理岗位的动作描述和责任追究是不精准的,照着做不一定有效。

流程文件太大,岗位职能职责的描述又讲得过于静态,它没有详细地描述一个管理动作的实施过程,这样的东西没办法让管理人员心有所止,因为它没有给管理者一个很好的依托和根据。所以,一定要做动作控制卡。动作控制卡比职能职责的描述更动态,更过程化,又没有流程文件那么大,便于管理人员来做管理动作。

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图46 采购日计划下达动作控制卡


图46是采购日计划下达控制卡,这里面特别说明了动作要点。控制要点放在左边,右边是实行部门、实行人、实行的时间、检查的人、谁来检查以及检查的频率、最终的责任。

计划部的物控员根据什么来形成采购日计划?采购日计划在什么时候下达给采购员?怎么跟进?出现异常的情况怎么办?怎么来进行考核?这张表讲得非常清楚。但这是大家企业里面的职能职责描述吗?不是。这是不是流程文件?有点像,但不是,流程文件比它大多了,而且流程文件一般也不会讲到这么清晰的界定:实行部门、实行人、实行时间、检查人、检查频率、检查完了以后的责任。流程文件一般不会那么细。

那么,图45是用来干嘛的呢?这是让企业的高层心有所止的,这是企业生产运作的一个整体框架。这张图是便于高管来要求下属的。如果货没有按时出出来,你可以通过这张图查到问题到底出在哪里:比如是不是该对单的地方没对,是不是该排查的地方没做排查,是不是没搞采购日计划,是不是没进行采购管制…...?

图45里是工厂从接单到出货的关键节点控制图,这里面有17个表单,这些表单里面的内容就是各个岗位的事了,比如物料需求动作控制卡是给物控员、采购员看的,车间生产计划控制卡是给车间、给计划员看的,领料及报欠动作控制卡是给仓库、物控员看的,这里面的每一个东西都是给不同的人看的。但整个这张图是给谁看的?是给老板、老总、副总、厂长看的。老板、老总、副总、厂长必须看这张图,必须懂这张图,必须把这张图打到脑海中。


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老板把这张图装到脑海里,不管谁走了,你脑袋里面都有一个框,都有一个谱,都有一个理。你的谱在,你的理在,人来了,你把他“填进去”就行。老板、高管只要掌握了这个图,里面具体的东西,不管谁来,都可以吸取,都可以重新学习。有些老板、高管不愿意掌握这张图,他认为这都是下面人做的事,因为这个图里面的那些小方框里的表单、控制卡都是下面那些岗位要做的事,好像跟老板、高管没关系了。但你要知道这个框架才值钱。

如果把一台车拆了卖,它还值钱吗?组装好的宝马车一台可以卖一百万。把它拆开卖,它可能五十万都卖不到。

所以,图45里面的整个框架、结构的价值不是组成它的各部分之和。结构是什么?结构是一个理:结构决定流程,流程决定功能。很多老板没有结构的概念,他一看这个是计划部的,那个是生产部的;这个是仓库的,那个是采购员的,没有一个跟他有关系,就说:这个我就不用看了吧。

打开来,老板、高管一个都不用看;合起来,就只有老板、高管看。

如果把工厂的生产比做交响乐的演奏,那图45就是这首交响乐的乐谱,里面的订单评审动作控制、交期分解、产能负荷分析动作控制、主生产计划动作控制、车间生产计划动作控制、备料计划及报欠动作控制、物料需求动作控制、采购管制动作控制等就是不同部门、不同岗位要演奏的部分,老板、高管就是指挥。

乐团指挥不是打拍子的,指挥家根据乐谱来组织、训练乐团。指挥家真正的作用并不仅仅是在演出的时候在台上打拍子。指挥就是训练师。他训练乐手:这个音高了,那个音掌握不准;这个地方情绪应该激昂,那个地方情绪应该欢快……指挥要一一点出来,让乐手反复揣摩,演奏到位。

同一个乐谱,不同的指挥家指挥出来的效果不尽相同。老板、高管就是乐团的指挥,你只有心中有谱,才能把下面的人组织起来,按照乐谱的要求去训练他们。

为什么很多企业管理难以上道?首先就是因为他们没有“乐谱”,其次是他们不知道谁应该掌握这个谱。因为谱一拆开,跟老板、高管无关,但谱合起来,就是老板、高管的事。很多老板、高管不知道自己在谱中的位置和作用,也不知道拿这个谱去训练大家,结果集体没谱。没谱的事能成吗?

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